العمل الفعّال لمجلس الإدارة مع إدارة المؤسسة

دافنا نوفيك

المنشوارت الخاصّة بدافنا نوفيك>

المصور: شتيل ستوك הועתק

عزيزي وعزيزتي المدراء التنفيذيّين، هل مجلس الإدارة خاصّتكم مُتاح لكم للتشاور؟ أعزّائي أعضاء مجلس الإدارة، إلى أي مدى تشعرون أنّكم شركاء وعلى دراية برؤية وعمل المديرة التنفيذيّة للمؤسّسة؟ أحدى التحديات الّتي يثيرها المديرون التنفيذيّون في مؤسّسات التغيير المجتمعي يتعلّق بالعمل المشترك مع مجلس الإدارة وانخراطه في مستويات العمل المختلفة للمؤسّسة. فكيف يمكن تحقيق العمل الفعّال لمجلس الإدارة لتعزيز الشراكة بين المؤسّسة والإدارة التنفيذية في حين يعتبر العمل الفعّال لمجلس الإدارة عنصرًا حاسمًا في نجاح المؤسسات المجتمعية.

لرسم هذه الخريطة، بدأنا رحلة بحث في الأدبيّات المهنيّة التي تتناول العلاقات والأدوار بين مجلس الإدارة والعمل المشترك مع المديرة التنفيذيّة أو المدير التنفيذيّ للمؤسّسة. بالإضافة إلى ذلك، أجرينا مقابلات مع أشخاص ذات صلة للتعرّف على التوتّرات، التحديات والفرص وبناءً عليها تمّ استنتاج ما يلي:

تحديات تحقيق العمل الفعّال لمجلس الإدارة:

1. بين التدخّل واللّامبالاة
2. بين المبادرة والتخطيط المسبق ورد الفعل وإطفاء الحرائق
3. بين التركيز الماليّ والتركيز على المضمون
4. بين المحافظة والإبتكار

مجلس الإدارة: تحديات تحقيق العمل الفعّال لمجلس الإدارة بين التدخّل واللّامبالاة

في هذا المحور يُطرح السؤال: ما هو مستوى التدخّل المناسب والمفيد لبناء شراكة فعّالة بين الطرفين؟

تحقيق العمل الفعّال لمجلس الإدارة يتطلب النظر إلى التوازن بين التدخّل واللّامبالاة من خلال طرفيّ المحور. في طرفه الأوّل، يوجد تدخّل مكثّف من مجلس الإدارة، الذي يتجاوز المديرة التنفيذيّة ويدير المؤسّسة وفق رؤيته. وفي الطرف الآخر للمحور، نجد غياب التدخّل تمامًا حتى يصل إلى مستوى اللّامبالاة من قبل مجلس الإدارة، ممّا قد يؤدّي إلى شعور المديرة التنفيذيّة بالعزلة.

على سبيل المثال، وصف أحد رؤساء مجلس الإدارة الذي قمنا بمقابلته، أنّ مديرًا تنفيذيًّا للمؤسّسة يستشيره بشكل شبه يوميّ. تمّ تعيين هذا المدير التنفيذيّ مع العلم بأنّه سيحتاج إلى مرافقة مستمرّة، وتمّ أخذ هذا الأمر في الإعتبار. في المقابلة ظهر أنّ اعتماد المدير التنفيذيّ الكبير على مجلس الإدارة يُعتبر إيجابيًّا، حيث يستفيد الطرفان منه: مجلس الإدارة يبقى مشاركًا وملمًّا بكلّ ما يحدث في المؤسّسة، بينما يتلقّى المدير التنفيذيّ المشورة ويشعر بأنّه ليس وحيدًا في إتّخاذ القرارات. ومع ذلك، تساءلنا عمّا إذا كان هذا الإعتماد قد يسبّب تباطؤًا وتعقيدًا في العمليّات.

على الطرف الآخر، تحدّثنا مع مستشارة تنظيميّة وصفت وضعًا حيث كان مجلس الإدارة غير مهتم تمامًا بتسيير الأمور في المؤسّسة. هذا الأمر صعّب على المديرة التنفيذيّة الحفاظ على الشراكات وأثّر سلبًا على حجم الموارد التي تمّ جمعها للمؤسّسة ممّا أدّى إلى شعور المديرة بالوحدة أمام مواجهة التحديات.

هذه المسألة تطرح سؤال القيادة: من يقود المؤسّسة؟ هل هو مجلس الإدارة الذي وفقًا لقانون الجمعيّات يجب عليه تحديد الإستراتيجيّة التنظيميّة، أم المديرة التنفيذيّة للمؤسّسة الّتي تُدير الأمور اليوميّة للمؤسّسة، ولديها معرفة تامّة بالمحتوى والميزانيّات والطاقم وتعرف من خلال خبرتها كيفيّة توجيه نشاط المؤسّسة؟

من المهم أن نتذكّر أنّ تحقيق العمل الفعّال لمجلس الإدارة يتأثر بكون دور مجلس الإدارة طوعيًا، حيث يُطلق عليه في الأدبيات التنظيمية "القيادة الطوعية". وهذا بحدّ ذاته يشكّل تحدّيًا حيث أنّ دور "المتطوّع" يعتمد على مقدار الوقت المتاح لأعضاء مجلس الإدارة للمشاركة. أحيانًا يكون الوقت المتاح كبيرًا، وأحيانًا أخرى يكون الضغط على أعضاء المجلس دافعًا لتهميش هذا الدور في سلّم الأولويّات، ممّا يؤدّي إلى اللّامبالاة وقلّة الإنتباه لما يجري في المؤسّسة.

اشادت المقابلات الّتي أجريناها بالدور الحاسم للمديرة التنفيذيّة في توجيه عمل مجلس الإدارة. حيث أظهرت المقابلات أنّ المديرة التنفيذيّة أو المدير التنفيذي هم الّذين ينبغي أن يشكّلوا حلقة الوصل بين مجلس الإدارة والطاقم، ومن خلالها يمكن أنّ يتمّ رسم الطريق.

كما ظهر في المقابلات أن لشخصيّة المديرين التنفيذيّين تأثير كبير على الديناميكيّة الّتي تتشكّل. لهذا السبب، يُنصح بإجراء ملائمة توقّعات قبل تولّي المنصب، وتحديد بدقّة ما هي علاقات القوّة بين مجلس الإدارة والمدير التنفيذيّ الذي يدير المؤسّسة.

كيف نخلق انخراطًا فعّالًا لمجلس الإدارة؟

ملائمة التوقعات: هو أمر حاسم. قبل البدء في الطريق المشترك، يجب إجراء حديث مفتوح يوضّح كيفيّة اتّخاذ القرارات بين المدير التنفيذيّ للجمعيّة ومجلس الإدارة.

التوثيق: من الضروري أنّ تكون جميع الأمور موثّقة. في معظم الجمعيّات التي قمنا بمقابلتها أو مراقبتها، نشأ شعور بأنّ الكثير من المعلومات تُعتبر "شريعة شفهيّة" – قرارات تُتّخذ شفهيًّا دون توثيق، وتنسيق التوقعات يتمّ من خلال رسائل غير رسميّة على الواتساب. كل هذا يؤدّي إلى عدم رسميّة الأمور، ممّا يضعف القدرة على تذكّر ما تمّ الحديث عنه ومتى، وغالبًا ما يسبّب توتّرًا في العمل المشترك. قوموا بإدارة محاضر الجلسات وفكّروا في كيفيّة إنشاء مساحة للمعرفة التنظيميّة المشتركة على Drive أو أيّ منصّة أخرى تختارون مشاركة المعرفة التنظيميّة فيها.

الاستعداد لطرق العمل: فكّروا مسبقًا في السيناريوهات المحتملة وردود الفعل، وحاولوا إنشاء استراتيجيّات للعمل. عندما يكون هناك مفترق طرق لإتّخاذ قرار أو تغيير جذريّ في المؤسّسة، والطريق غير واضح، قد يؤدّي ذلك إلى تدخّل مُفرط أو إلى لامبالاة تامّة. الناس يفضّلون العمل داخل إطار معروف مسبقًا.

التمييز بين الأساسيّ والثانويّ: حدّدوا ما هي القضايا التي تتطلّب اتّخاذ قرارات مُشتركة، وما هي القضايا التي تتمتّع فيها المديرة التنفيذيّة بالاستقلاليّة، بحيث يمكنها قيادة العمليّات التنظيميّة وإبلاغ مجلس الإدارة فقط عند الحاجة.

كيفية تحسين الشراكة بين مجلس الإدارة والإدارة التنفيذية؟

شاركت في عمليّة استراتيجيّة كان على المؤسّسة خلالها أنّ تقرّر ما إذا كانت ستغلق مشروعًا محوريًّا من مشاريعها. كان هذا قرارًا صعبًا للغاية أمام مجلس الإدارة والمديرة التنفيذيّة، حيث نشأت الحاجة إلى تحديد اللحظة المناسبة لإتّخاذ المبادرة بإجراء تغيير أو إغلاق المشروع، بهدف الحفاظ على دور المؤسّسة في الساحة المجتمعيّة ومنع إستنزاف الموظّفين. هذه المعضلة واجهتها مؤسّسات أخرى قابلناها خلال بحثنا – كيف يتم إحداث التغيير وكيف يتم التعامل مع الواقع الذي يفرض نفسه على المؤسّسة.

في بعض الأحيان، تنشأ فجوات بسبب كميّة المعلومات التي يتعرّض لها كلّ طرف، وعمق الاتّصال بالميدان، والفهم العميق لقضايا المحتوى الّتي تواجه المؤسّسة. لذلك من المهم قراءة الواقع بشكل مشترك ومناقشة السيناريوهات المحتملة لما قد يأتي في المستقبل. دور المديرة التنفيذيّة في هذا السياق محوري لتحقيق العمل الفعّال لمجلس الإدارة، من خلال تقديم معلومات شمولية ومفصلة حول العمليات اليومية للمؤسسة، بينما يكون دور أعضاء مجلس الإدارة هو الإنصات وطرح الأسئلة التي تساعدهم لاحقًا في عمليّة اتّخاذ القرار.

كيف نبني "مجلس إدارة مبادر"؟

استثمروا الوقت في الفهم والتعرّف على المؤسّسة، من الضروري أنّ يعرف مجلس الإدارة الميزانيّة ومن هم المانحون الرئيسيّون للمؤسّسة، وفي الوقت نفسه، أنّ يكون على دراية بنشاط المؤسّسة والقضايا الأساسيّة. من المهم الإستثمار في تعليم وتدريب أعضاء المجلس. على سبيل المثال، إذا لم يكن الأعضاء يعرفون كيفيّة قراءة ميزانيّة المؤسّسة، يمكن ترتيب لقاء مع محاسب أو القيام بجولات ميدانيّة ودمجها كجزء من النشاط الروتيني للمجلس.

اطرحوا الأسئلة، في عالمنا المتغيّر والمليء بالضبابيّة، من المهم أنّ نتذكّر أخذ استراحات لطرح الأسئلة دون انتظار عمليّة استراتيجيّة. من خلال المحادثات التي أجريناها، تبيّن أنّ اجتماعات مجلس الإدارة قد تكون متفرّقة وغير مركّزة، ممّا يسبّب إزعاجًا، لدرجة أنّ البعض قد لا يرغب في حضور اجتماع آخر. بدلًا من إجراء نقاش مفتوح وعشوائي، يُفضّل أن يقدم رئيس مجلس الإدارة والمديرة التنفيذيّة اثنين إلى ثلاثة خيارات واضحة لمناقشتها، وذلك لإتّخاذ قرارات إذا ما دخلت المؤسّسة في وضع طوارئ.

بين المرافقة الماليّة والمرافقة المتعلّقة بالمحتوى

من خلال المقابلات التي أجريناها، وجدنا أنّ بعض مجالس الإدارة ينظرون إلى دورهم بشكل رئيسي على أنّه مالي. فيركّزون على ثلاثة مجالات رئيسيّة: المصادقة على الميزانيّة السنويّة، وضع سياسة الرواتب في الجمعيّة، والمساعدة في جمع الموارد. بينما هناك آخرون يرون دورهم في إنشاء رؤية طويلة المدى – التأثير على قضايا المحتوى والجوانب الأساسيّة للمؤسّسة.

ضمن الدور المالي، يُطرح السؤال: هل مجلس الإدارة مسؤول فقط عن متابعة الموارد المتاحة، أم أنّ دوره يتضمّن أيضًا استخدام العلاقات الشخصية لإستقطاب متبرّعين جدد للمؤسّسة، والتعامل مع خلق تغطية إعلاميّة لزيادة الروابط والشراكات، وبالتالي زيادة الموارد المتاحة؟

تهتم الأدبيّات التنظيميّة بشكل خاص بمجالس الإدارة في الولايات المتّحدة، حيث يشتري الشخص "مكانه" في المجلس من خلال الروابط التي يمكنه إحضارها إلى الساحة التنظيميّة، ومن خلال قدرته على زيادة الموارد الماليّة للمؤسّسة. في البلاد، الوضع مختلف. على سبيل المثال، شاركتنا احدى المستشارات التنظيميّات في المقابلات عن لقاء مجلس الإدارة والمؤسّسة تخلّله طرح لمسألة "مدى مسؤوليّة مجلس الإدارة عن زيادة الموارد". حيث وصفت كيف أن غالبيّة الحاضرين في الغرفة حاولوا التنصّل من المسؤوليّة، ولم يروا أنفسهم مناسبين لهذا الدور. هذا ليس أمرًا استثنائيًّا، فكثيرًا ما يفضّل مجالس الإدارة ترك مسؤوليّة زيادة الشراكات والموارد للمدير التنفيذي، وهذا قد يكون إضاعةً للفرص، نظرًا لأن أعضاء المجلس قد يكون لديهم خبرات سياسيّة واجتماعيّة ذات صلة بالجهود التنظيميّة لزيادة الموارد.

على الجانب الآخر، نجد مثالًا لما يحدث عندما ينشغل أعضاء المجلس في الإدارة الماليّة فقط. في أحد اجتماعات مجلس الإدارة التي شاركت فيها، كان هناك شعور بأنّ أولئك الذين يركّزون على الشؤون الماليّة لهم اليد العليا ويمتلكون المعرفة والقدرة على اتّخاذ القرارات، بينما الفريق الذي يهتم بمستقبل المؤسّسة ورؤيتها شعر بأنّه مهمّش وغير مشمول بشكل كافٍ. هذا يخلق جوّا متوتّرًا داخل المجلس ويجعل من الصعب رؤية الصورة الشاملة لكيفيّة تداخل هذه المجالات معًا. إن النظرة الشموليّة فقط هي التي ستساعد على خلق عمل فعّال.

كيف نخلق توازنًا بين المشاركة في المحتوى والمشاركة في الجوانب الماليّة؟

تعرّفوا على الميزانيّة كما هي، تعرّفوا على مصادر تمويل المؤسّسة وبنود الإنفاق.

أنشئوا فرق عمل داخل مجلس الإدارة. العمل ضمن فرق يمنع الوضع الذي ينخرط فيه الجميع في كلّ شيء. يمكن تقسيم الفرق إلى فريق مسؤول عن الميزانيّة والجوانب الماليّة، وفريق آخر مسؤول عن المحتوى، والموارد البشريّة، والأهداف، والرؤية. من المستحسن التفكير في كيفيّة إشراك الأشخاص ذوي الخلفيّة الماليّة في فريق المحتوى، وعلى الجانب الآخر، إشراك أعضاء المجلس الذين يهتمّون بالمحتوى في الجوانب المتعلّقة بإدارة الموارد البشرية والجوانب الماليّة. الفكرة هي فرق متنوّعة تجلب زوايا تفكير مختلفة لكلّ موضوع.

يجب أنّ يكون هناك فهمًا داخل المجلس بأنه لا توجد هرميّة بين هذين الأمرين، ويجب أنّ يعملا معًا. تخيّلوا أنّ هذين المحورين يمكن أن يكونا متوازيين، حيث يساهمان معًا في عمل متعمّق. بمعنى آخر، المتابعة الماليّة تدخل بالتأكيد في المتابعة العمليّة، ولكن كثيرًا ما يجد مجلس الإدارة صعوبة في الربط بين الحفاظ على التوازن الماليّ، الذي يبدو في بعض الأحيان الهدف الوحيد، وبين العمليّات التنظيميّة العميقة التي إذا تمّ إهمالها وقد تكلّف الكثير من المال.

بين المحافظة والتجديد

التجديد يشير إلى القدرة على تحديث أهداف المؤسّسة وطرق عملها، وكذلك دمج أدوات مبتكرة مثل تبنّي التكنولوجيا واستراتيجيّات عمل فريدة. المحافظة تشير إلى الحفاظ على الاستمراريّة والتمسّك بأنماط العمل التقليديّة. لكلّ من هاتين الطريقتين مزايا وعيوب، ويتأثّر ذلك بشكل كبير بالتشكيلة الشخصيّة لأعضاء مجلس الإدارة. كما أنّ مدة خدمتهم وخبرتهم في المؤسّسة تؤثّر على درجة المحافظة "التقليديّة في العمل" في المؤسّسة.

مجلس إدارة ذو خبرة طويلة قد ينظر بعمق إلى الأنماط المتكرّرة، الديناميكيّات داخل الطاقم، والعلاقة بين المديرة التنفيذيّة والموظّفين. المزايا تبدو واضحة – فكلّما زادت الخبرة، زادت الثقة والمعرفة لإتّخاذ القرارات ومساعدة المديرة التنفيذيّة. ولكن ماذا عن العيوب؟

يمكن القول ان مجلس الإدارة الجيّد يحتاج إلى التجدّد بإضافة "دم جديد". في بعض الأحيان، تصبح المشاركة في المجلس جزءًا من الهويّة الإجتماعيّة لأعضائه، وهذا قد يصعّب عليهم التخلّي عن مكانهم. البقاء لفترة طويلة قد يؤدّي إلى تباطؤ في اتّخاذ القرارات ويجعل المؤسّسة محافظة وغير متجدّدة. التفكير المحافظ قد يضرّ بفعاليّة المؤسّسة وتحقيق رؤيتها.

تحدّثنا احدى المستشارات التنظيميّات في بحثنا المُصغّر بوصفها عمليّة استراتيجيّة في مؤسّسة حيث كانت المؤسّسة موجودة ولم تسمح بأي نقاش يهدف إلى تغيير الأهداف. هنا يجب أن نشير إلى "متلازمة المؤسّس"، حيث يبقى المؤسّس أو المؤسّسة متورّطين بشكل مفرط وغير مدركين للتغييرات الإجتماعيّة أو الداخليّة في المؤسّسة التي حدثت منذ تأسيسها.

كيف نوفق بين المحافظة والحاجة إلى التجديد؟

حاولوا الحفاظ على التنوّع. لا تجعلوا مجلس الإدارة مكوّنًا فقط من أشخاص لديهم سنوات طويلة من الخدمة، ولكن أيضًا تجنّبوا أن يكون جميع الأعضاء جددًا ويفتقرون إلى الخبرة. استفيدوا من الخبرة الغنيّة للمخضرمين مع الرغبة في الانفتاح على أفكار الأعضاء الجدد. قرّروا مسبقًا النسبة بين الأعضاء الجدد وأولئك ذوي الخبرة، وحدّدوا كلّ عام عدد الأعضاء الجدد الذين تريدون ضمّهم، وعدد الذين سيستمرّون من السنوات السابقة. خصّصوا مدّة خدمة محدّدة لأعضاء مجلس الإدارة (4-5 سنوات).

التغيير في الأعضاء. قرّروا ما إذا كان عضو مجلس الإدارة يمكنه شغل المنصب لفترتين، وهل هناك عمليّة تُسأل فيها ما إذا كان سيستمر أو يغادر. ربما من المفيد التفكير في استبيان يتضمّن معايير يتم ملؤها سنويًّا. يمكن لرئيس المجلس صياغة الأسئلة التي تقيس المشاركة مثل: "هل حضرت 80% من اجتماعات المجلس؟"، "هل قدّمت فكرة مبتكرة هذا العام؟"، "هل شعرت أنّني أحافظ على الأمور كما كانت من السنوات السابقة أو أنني انخرطت في أفكار جديدة؟". الفكرة هي أن يكون الاستبيان بمثابة تقييم ذاتي.

يجب أن نؤكّد أن هذا ليس أسلوبًا صارمًا، بل هناك مساحة للتجربة والخطأ. على سبيل المثال، فكّروا في تنفيذ عمليّة ذات مخاطرة محسوبة تتيح لكم اختبار استراتيجيّة مبتكرة.

في الختام، إذا حدّدنا مسبقًا أنّ العلاقة بين المديرة التنفيذيّة ومجلس الإدارة هي نقطة ذات تأثير كبير على المؤسّسة، فسندرك أنّه يجب استثمار الوقت والجهود من كلا الطرفين لإنجاح هذه العلاقة. في رحلة مليئة بالصعود والهبوط، فإن التركيز على العمل الفعّال لمجلس الإدارة يساعد على وضع معالم ثابتة لفهم موقع المؤسّسة وتحقيق أهدافها بشكل أفضل، وموقع كل عضو من أعضاء المجلس. الاستراتيجيّة الأهم لهذه الرحلة هي الحفاظ على روتين العمل وإنشاء مقاييس تساعد مجلس الإدارة على تقييم مساهمته في تقدّم عمل المؤسّسة.

لا تنتظروا حتّى تكونوا في خضم عمليّة استراتيجيّة لتقييم العلاقة بين مجلس الإدارة والمديرة التنفيذيّة. فقوموا ببناء علاقة شخصيّة ومهنيّة تتيح حوارًا مفتوحًا حول القضايا المهمّة. أدوات القياس والعلاقات الشخصيّة الجيّدة ستساعدكم في تجاوز الرحلة المليئة بالتحدّيات والفرص لقيادة المؤسّسة التي أنتم جزء منها كأعضاء مجلس إدارة أو كمدير او مديرة تنفيذيّة.

بالتوفيق!

هل لديكم استفسارات وتساؤلات؟ تواصلوا معنا. 

ترجمة المقال للعربية: خلود مصالحة